A comoditização dos sistemas de gestão empresarial.

Nos últimos 25 anos, recursos computacionais antes acessíveis apenas a grandes corporações se tornaram mais baratos e empresas de todos os tamanhos puderam implantar sistemas que trouxeram ganhos enormes de produtividade nos processos administrativos, operacionais e gerenciais das empresas. Para atender as demandas de gestão, diversos fabricantes de software criaram os sistemas de gestão e planejamento empresarial, os famosos ERP’s (enterprise resource planning).

A disputa acirrada pelo mercado de ERP’s fez com que os fabricantes de software buscassem atender os mais variados aspectos da gestão empresarial, adicionando funcionalidades numa disputa em que os maiores beneficiados foram as empresas. Hoje os ERPs possuem mais funções e são utilizados por cada vez mais departamentos dentro da empresa típica. Finanças, logística, vendas, controladoria, recursos humanos, marketing, produção industrial, relacionamento com cliente e até a presença da empresa nas redes sociais já são funcionalidades comuns encontradas nos principais ERP’s do mercado.

Mesmo com a redução de custos mencionada acima os ERP’s ainda são caros. Essa abundancia de funcionalidades é fruto de um fenômeno chamado de “evolução convergente”. Qualquer diferencial funcional que um ERP tem sobre outro é rapidamente copiado e implementado pelos concorrentes. O diferencial competitivo dos fabricantes de ERP ainda é fortemente baseado na qualidade de atendimento pós-venda, nos serviços de valor agregado após a instalação e ativação do ERP. Num mercado cada vez mais exigente, esta qualidade de atendimento deixa de ser um diferencial para ser um pré-requisito básico para permanecer no mercado. Com a evolução convergente e a adoção de metodologias de atendimento, a diferenciação competitiva passa a ser o preço da solução, uma característica das commodities. Por isso que os ERP’s tendem hoje a comoditização.

Se os ERP’s estão cada vez mais equivalentes em termos funcionais, ao mesmo tempo boas práticas de gestão são adotadas pelas empresas de forma mais profissional. Isso também leva a uma convergência de padrões de funcionamento operacional entre empresas do mesmo segmento. Um hospital vai ter processos da área financeira/contábil muito parecidos com os processos de outros hospitais. A forte regulamentação de alguns segmentos impõem práticas idênticas a empresas diferentes. Um exemplo é o sistema de SPED fiscal e contábil que praticamente impõem as empresas a adoção de planos de contas contábeis virtualmente idênticos em sua estrutura, diferenciando-se apenas nos níveis mais analíticos, se tanto. Tudo isso contribui para que os processos das empresas fiquem ainda mais parecidos entre si.

Somando-se assim a padronização dos processos e a oferta muito parecida dos ERP’s, o problema está posto: Como se diferenciar num mar de commodities de sistemas e de “boas práticas” de gestão?

Para tirar o melhor proveito da redução de custos que a comoditização dos sistemas de gestão proporciona é preciso preservar alguma forma para promover o diferencial competitivo. O ganho da redução de custo com o aumento da produtividade agora é um lugar comum. O diferencial competitivo virá da capacidade de atender o mercado de forma mais ágil e mais peculiar. A “pessoalização” (neologismo proposital) do atendimento ao cliente já é uma realidade quando se vê o relacionamento 1 a 1 que as redes sociais proporcionam entre as empresas e seus clientes consumidores. Isso não está completamente resolvido, como se pode ver no espetáculo de sucessos e fracassos de interações entre empresas e clientes na teia complicada das redes sociais. Uma falha num atendimento a um cliente em particular pode se tornar um vexame de repercussão mundial se o vídeo do mau atendimento se tornar viral. Ao mesmo tempo, um atendimento especial e diferenciado a um cliente pode ser alvo de elogios nos Facebooks da vida (vide o caso da assistência técnica de Iphone em São Paulo).

As estratégias para diferenciação no mercado precisam se apoiar nos mesmos princípios de integração e redução de custos. É preciso diferenciar e ao mesmo tempo integrar os processos, principalmente no relacionamento da empresa com clientes e fornecedores/parceiros e também é preciso ter essa integração garantida nas inovações dos processos internos, interdepartamentais. Inovações criadas num departamento devem ser integradas aos sistemas e controles corporativos de forma econômica, eficaz, rápida e principalmente barata.

A tecnologia de informação pode ser um instrumento importante para se obter o melhor dos dois mundos: a redução do custo aliada da maior eficácia/eficiência das práticas consagradas e a capacidade de inovar, de fazer diferente, agregando valor consistente de forma inequívoca a empresa e aos personagens envolvidos. Ora, se o recurso é commodity, tanto melhor. Vamos compra-lo mais barato. Ao mesmo tempo, vamos buscar o diferencial.

Para se obter tal combinação paradoxal de padronização e diferenciação, os requisitos que são impostos pelo mercado à empresa (agilidade, leveza, rapidez, economia, diferenciação) devem ser repassados às soluções de TI da empresa. Considerando que o ERP deixa de ser um diferencial (hoje é mais uma necessidade), não será através dele que a diferenciação será obtida. Outra ferramenta deve ser adicionada ao portfólio da área de TI mantendo a rapidez, o custo baixo e promovendo e preservando as integrações. Isso pouco combina com ERP. O mercado maduro e aculturado já sabe que ERP é caro, demora para ser implantado, requer um esforço enorme para ser instalado e move-se de forma lenta no quesito de inovação.

São notórios os casos de implementações de ERP com muita customização que atingem custo elevadíssimo, demoram tanto que quando são concluídas o cenário que a empresa enfrenta já mudou completamente e a customização nasce obsoleta após consumir recursos críticos que poderiam ter sido melhor utilizados em outro projeto. As tentativas de fazer o elefante dançar um novo ritmo resultam em uma sala de cristais quebrados e oportunidades perdidas. Os poucos que sobreviveram a customização grande incorrem em custos ainda maiores de propriedade. Não é fácil atualizar o ERP customizado para uma versão nova aderente a uma nova regulamentação ou legislação. Análises de impacto para migração custam caro, demoram e só pioram o cenário.

O que o mercado consumidor de ferramentas de gestão precisa é uma ferramenta que se acople ao ERP sem ferir suas regras de controladoria e os seus processos e que ao mesmo tempo seja leve e ágil para proporcionar uma capacidade de integrar mais processos novos aos processos antigos, sem mexer no núcleo caro do ERP. Novamente a tecnologia vem ao socorro. Os fabricantes de ERP já dispõem de tomadas para que softwares de terceiros sejam plugados a solução corporativa. O que falta é criar essas aplicações satélites ao ERP de forma rápida, barata e moderna. Os requisitos do mercado são características dessa nova ferramenta que deve funcionar na grande rede, integrar-se com os sistemas corporativos legados desenvolvidos nas mais diversas tecnologias (umas atuais, outras nem tanto), ser capaz de funcionar em dispositivos móveis, ter uma interface completamente voltada ao usuário, ter inteligência para realizar processamentos preliminares antes que os dados sejam definitivamente introduzidos no ERP. Essa ferramenta deve ter performance escalável que a permita atender a um grande número de usuários internos na corporação e na rede mundial com baixo custo de propriedade. Além disso, tal ferramenta deve ser versátil para poder atender os diferentes aspectos do funcionamento moderno com dados multimídia (vídeo, áudio, imagem, etc), georreferenciamento, integração com as redes sociais. Tal ferramenta deve ser capaz de reaproveitar o conhecimento das novas regras de negócio e reutilizá-las de forma integrada.

A Procenge, como fabricante de ERP de alcance nacional, enfrenta esse desafio através da sua linha de produtos Innfluit que vem atender justamente essa necessidade de adequação rápida aos novos cenários que seus clientes tem que encarar. O Innfluit permite que novas aplicações específicas para cada cliente sejam desenvolvidas rapidamente e de forma integrada, com custo muito baixo e valor agregado alto. Processos novos que exigiriam um esforço grande para serem integrados ao ERP corporativo agora podem ser implementados rapidamente com garantida de qualidade e de usabilidade com reflexo instantâneo na produtividade da força de trabalho da empresa cliente. O Innfluit é capaz de se integrar aos principais ERP’s do mercado nacional com esforço muito pequeno.

Para o gestor corporativo, saber que pode contar com a área de TI para ser uma gente importante nas ações estratégicas da empresa é um alívio. Se antes a preocupação ao tomar uma decisão estratégica era se o ERP iria arrastar a empresa, a preocupação agora passa a ser se o gestor de TI compartilha da visão estratégica, se tem conhecimento dos negócios e processos internos da corporação e se tal gestor de TI está constantemente monitorando tais processos visando otimizá-los com mais forte integração, com modernização das interfaces dos sistemas legados e até mesmo implementação de um processo automatizado que antes era feito manualmente ou com o auxílio das onipresentes planilhas em Excel. O papel do gestor de TI deixa de ser do defensor do sistema aplicativo e sim um promotor de integração de processos com uma visão convergente com a estratégia da empresa. O gestor de TI deixa de ser um portador de más notícias e passa a ser um catalizador de novos projetos que trarão a diferenciação e aumento da competividade da organização.

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Sistemas gerenciais

O Sistema ERP – Pirâmide é um sistema de informações empresariais totalmente integrado com ênfase na apuração dos resultados financeiros das mais diversas atividades empresariais. A diferença fundamental entre um sistema ERP e um sistema específico de uma área é que o ERP foca em resultados, ou seja, quanto custou/rendeu uma atividade ?

Numa empresa industrial, aparentemente a ênfase é no controle de produção. Na verdade, a produção é apenas um meio para que a empresa chegue ao resultado esperado : Lucro. Para se apurar o resultado de uma atividade é preciso uma abordagem multidisciplinar que envolve a atividade meio em si, controles financeiros, provisionamentos contábeis e facilidades de demonstraçào de resultados.

Tomemos como exemplo uma empresa fictícia que fabrica refrigerantes. A área industrial, a fábrica, dessa empresa precisará de um sistema que apure quantas garrafas foram fabricadas, quantas tampinhas foram utilizadas, quantos litros de água, quantos quilos de açucar/adoçante, quanto de xarope, e quanto de cada componente foi efetivamente gasto. Essa apuração do desempenho fabril determinará o quão eficiente é a fábrica. O gerente/diretor industrial utilizará os sistema de controle fabril para planejar o que vai ser feito em que máquina por qual operador e quanto de matéria prima teoricamente será necessário para fabricar a quantidade planejada de garrafas de refrigerante.

Acontece que a atividade fabril de uma fábrica não é a única coisa que afeta o negócio de refrigerantes. Além de fabricar é preciso promover, vender, distribuir, entregar, cobrar, receber o dinheiro e administrar todo esse ciclo repetitivamente. É preciso conquistar novos mercados, é preciso neutralizar a concorrência, é preciso apurar o resultado de cada uma das etapas em particular e do processo todo em geral para que avalie quais açòes precisam corrigidas, implementadas, melhoradas, modificadas, seja em função de uma adequaçào ao mercado mutante, seja por força de orgão regulamentador, seja um fator interno ou externo que impele a mudança.

O sistema integrado deve ser capaz de capturar a informação fundamental que avalia o desempenho de uma atividade econômica: o resultado em dinheiro, o lucro ou prejuízo. Essa apuração é complexa e detalhada pois deve abranger praticamente todas as atividades dentro de uma empresa. As atividades diretamente relacionadas ao negócio/atividade (no exemplo venda e fabricaçào de refrigerantes) como as atividades indiretas (administrar pessoal, manter as instalações físicas, recrutar pessoas, administrar os recursos financeiros, calcular impostos, cumprir atividades burocráticas demandadas pelos orgãos reguladores, apurar os resultados em si).

Essa complexidade felizmente foi brilhantemente mapeada através da invenção de um monge franciscano chamado Luca Pacioli queinventou um negócio genial chamado “contabilidade”. Isso mesmo. A contabilidade, tào incompreendida, na verdade é o único instrumento lógico/matemático disponível há quase 6 séculos que é realmente capaz de responder a seguinte pergunta “Quanto dinheiro estou ganhando nessa atividade ?”

Essa é a pergunta que interessa para o empresário e para os acionistas de uma empresa privada. Com algumas variantes, essa pergunta é válida para qualquer atividade que envolva recursos econômicos, seja ela privada visando lucro, privada sem fins lucrativos ou pública. Embora atividades sem fins lucrativos, como a área pública em geral e alguns segmentos privados específicos, não tenham ênfase em “lucro” é importante para tais atividades saber quanto “custou” a atividade. Por exemplo, uma escola pública não dá lucro no entanto é importantíssimo que seja avaliado o custo (quanto foi pago) versus o benefício (quantas pessoas foram treinadas/educadas e qual a qualidade de tal educação). Infelizmente essa avaliação econômica da atividade pública nào é prática comum em nossa sociedade.

Entre os benefícios auferidos por um sistema integrado a empresa terá :

  • Redução geral do custo de administraçào da empresa. Administrar uma empresa significa agregar custos. Quanto menos recursos forem  necessários para tocar uma empresa, menos custo será subtraido do seu resultado tornando-a mais eficiente. Lembre-se da diferença entre agregar custo e agregar valor. Custo é o que a empresa paga, é abatido de sua margem de lucro. Valor é o que o cliente da empresa paga, aumenta a margem de lucro.
  • Maior controle da empresa permitindo saber quais os pontos críticos da operação que precisam ser melhorados e/ou modificados.Novamente o benefício é a redução de custos.
  • Identificação de oportunidades baseada no registro das operações. É possível que a empresa usuária do sistema de gestão  localize oportunidades de venda para clientes que não compram a certo tempo, ou que compram um produto mas não compram outro por desconhecimento ou falha na oferta. Essa situação tem impacto direto no aumento da receita da empresa.

Para adotar um sistema de gestão integrado é preciso que a empresa assuma uma postura de empreendimento e resolução de problemas com foco no aumento da receita e redução da despesa. É de fundamental  importância que a alta gestão da empresa, leia-se donos, acionistas majoritários, executivos de alto nível, assumam o projeto de implantaçào, prestigiem o sistema, adotem os relatórios produzidos pelo sistema como ferramentas para apoio a tomada de decisões. Um sistema integrado envolve fluxos operacionais que passam de um departamento para outro. Com frequência, departamentos dentro de uma empresa são como mini-castelinhos onde manda um reizinho. O chefe da área financeira manda em sua área e não aceita ingerência ou observações oriundos da área fabril ou da área de contabilidade, por exemplo. Essa resistência a integração dos fluxos processuais causada pela departamentalização da empresa precisa ser vencida. Isso significa que alguém com poder interdepartamental deve “bancar” o projeto, ou seja, determinar que o bem comum da empresa deve prevalecer sobre interesses locais dos departamentos. Em empresas familiares essa departamentalização é particularmente crítica pois supostamente os “parentes” teriam o mesmo nível de poder.

Em termos de infraestrutura para adoção do sistema, a verdade é que o custo de infraestrutura tem caído sistematicamente em função da redução dos preços de hardware e software básico. Um bom servidor que chegou a custar dezenas de milhares de reais hoje em dia pode ser comprado por menos de 5 mil reais, oferece performance superior e custo de manutenção e suporte mais baixo sem falar que a garantia frequentemente é extendida. O mesmo pode ser dito dos equipamentos de rede local, fundamentais para integração interdepartamental.

Hardware, software e serviços de infraestrutura de TI hoje beiram as raias da comoditização, ou seja, preços baixos, qualidade comparável entre vários fornecedores/fabricantes. Outro aspecto que auxilia muito é a padronizaçào de protocolos que permite a interoperabilidade de equipamentos de fabricantes distintos, estimulando a competição e portanto trazendo redução de preços. Com frequência, o custo de infraestrutura num projeto de implantação de um sistema nào é relevante diante do total do orçamento. Gasta-se muito mais dinheiro com a condução do processo de implantação e adequação do sistema aos processos de negócio da empresa do que com hardware.

O treinamento das pessoas que irão utiizar o sistema deve ser feito em conformidade com o avançado da implantaçào/ativação dos módulos contratados. É de fundamental importância que o usuário seja devidamente treinado antes de passar a utilizar o sistema em produção, na vida real. No entanto, esse treinamento não pode ser feito muito antes da ativação, para que a absorção dos conceitos introduzidos ao treinando sejam diluídos pelo tempo sem prática no sistema. A idéia é treinar e logo em seguida usar, para fixar o conhecimento. Por outro lado o treinamento não deve ser feito muito “em cima da hora” pois correria o risco de não abordar todos os aspectos relevantes para operação proficiente do sistema.

A estrutura a ser adotada para implantação do sistema deve ser sugerida e prestigiada pela alta direção da empresa e normalmente é baseada num comitê interdepartamental chefiado por um gerente de projeto com poder de vida e morte sobre todos os envolvidos no projeto, sejam chefes, supervisores ou funcionários. A idéia é que aspectos interdepartamentais sejam discutidos em ambiente de fórum no comitê porém o gerente do projeto terá postura proativa para fazer as coisas acontecerem. Embora os comitês sejam instrumento bastante útil para que opiniões diferentes e situações de mútiplos departamentos sejam discutidas em debates, eles pecam por tornarem o processo decisório mais demorado. Por isso que essa estrutura mista de colegiado democrático e gestão autocrática traz o melhor dos dois mundos.

Superado o processo de implantaçào, é preciso manter o sistema funcionando. Os processos da empresa precisam se adequar as novas realidades e desafios que ela enfrenta. A empresa enfrenta mudanças impulsionadas pelo mercado, pelos concorrentes, pelos fornecedores e até pelo governo com a forte regulamentação. Outras mudanças precisam ser impulsionadas pela própria gestão da empresa. De um modo geral, quando a própria gestão promove/conduz a mudança ela obtém mais sucesso. Quando as mudanças são impelidas por fatores externos na verdade e empresa está “reagindo” ao novo cenário do mercado, ou seja, a mudança está sendo promovida/conduzida por um concorrente. A disciplina de melhoria contínua deve envolver o controller da empresa e a alta gestão. Processos precisam ser constantemente avaliados para que desempenhos possam ser melhorados.