A comoditização dos sistemas de gestão empresarial.

Nos últimos 25 anos, recursos computacionais antes acessíveis apenas a grandes corporações se tornaram mais baratos e empresas de todos os tamanhos puderam implantar sistemas que trouxeram ganhos enormes de produtividade nos processos administrativos, operacionais e gerenciais das empresas. Para atender as demandas de gestão, diversos fabricantes de software criaram os sistemas de gestão e planejamento empresarial, os famosos ERP’s (enterprise resource planning).

A disputa acirrada pelo mercado de ERP’s fez com que os fabricantes de software buscassem atender os mais variados aspectos da gestão empresarial, adicionando funcionalidades numa disputa em que os maiores beneficiados foram as empresas. Hoje os ERPs possuem mais funções e são utilizados por cada vez mais departamentos dentro da empresa típica. Finanças, logística, vendas, controladoria, recursos humanos, marketing, produção industrial, relacionamento com cliente e até a presença da empresa nas redes sociais já são funcionalidades comuns encontradas nos principais ERP’s do mercado.

Mesmo com a redução de custos mencionada acima os ERP’s ainda são caros. Essa abundancia de funcionalidades é fruto de um fenômeno chamado de “evolução convergente”. Qualquer diferencial funcional que um ERP tem sobre outro é rapidamente copiado e implementado pelos concorrentes. O diferencial competitivo dos fabricantes de ERP ainda é fortemente baseado na qualidade de atendimento pós-venda, nos serviços de valor agregado após a instalação e ativação do ERP. Num mercado cada vez mais exigente, esta qualidade de atendimento deixa de ser um diferencial para ser um pré-requisito básico para permanecer no mercado. Com a evolução convergente e a adoção de metodologias de atendimento, a diferenciação competitiva passa a ser o preço da solução, uma característica das commodities. Por isso que os ERP’s tendem hoje a comoditização.

Se os ERP’s estão cada vez mais equivalentes em termos funcionais, ao mesmo tempo boas práticas de gestão são adotadas pelas empresas de forma mais profissional. Isso também leva a uma convergência de padrões de funcionamento operacional entre empresas do mesmo segmento. Um hospital vai ter processos da área financeira/contábil muito parecidos com os processos de outros hospitais. A forte regulamentação de alguns segmentos impõem práticas idênticas a empresas diferentes. Um exemplo é o sistema de SPED fiscal e contábil que praticamente impõem as empresas a adoção de planos de contas contábeis virtualmente idênticos em sua estrutura, diferenciando-se apenas nos níveis mais analíticos, se tanto. Tudo isso contribui para que os processos das empresas fiquem ainda mais parecidos entre si.

Somando-se assim a padronização dos processos e a oferta muito parecida dos ERP’s, o problema está posto: Como se diferenciar num mar de commodities de sistemas e de “boas práticas” de gestão?

Para tirar o melhor proveito da redução de custos que a comoditização dos sistemas de gestão proporciona é preciso preservar alguma forma para promover o diferencial competitivo. O ganho da redução de custo com o aumento da produtividade agora é um lugar comum. O diferencial competitivo virá da capacidade de atender o mercado de forma mais ágil e mais peculiar. A “pessoalização” (neologismo proposital) do atendimento ao cliente já é uma realidade quando se vê o relacionamento 1 a 1 que as redes sociais proporcionam entre as empresas e seus clientes consumidores. Isso não está completamente resolvido, como se pode ver no espetáculo de sucessos e fracassos de interações entre empresas e clientes na teia complicada das redes sociais. Uma falha num atendimento a um cliente em particular pode se tornar um vexame de repercussão mundial se o vídeo do mau atendimento se tornar viral. Ao mesmo tempo, um atendimento especial e diferenciado a um cliente pode ser alvo de elogios nos Facebooks da vida (vide o caso da assistência técnica de Iphone em São Paulo).

As estratégias para diferenciação no mercado precisam se apoiar nos mesmos princípios de integração e redução de custos. É preciso diferenciar e ao mesmo tempo integrar os processos, principalmente no relacionamento da empresa com clientes e fornecedores/parceiros e também é preciso ter essa integração garantida nas inovações dos processos internos, interdepartamentais. Inovações criadas num departamento devem ser integradas aos sistemas e controles corporativos de forma econômica, eficaz, rápida e principalmente barata.

A tecnologia de informação pode ser um instrumento importante para se obter o melhor dos dois mundos: a redução do custo aliada da maior eficácia/eficiência das práticas consagradas e a capacidade de inovar, de fazer diferente, agregando valor consistente de forma inequívoca a empresa e aos personagens envolvidos. Ora, se o recurso é commodity, tanto melhor. Vamos compra-lo mais barato. Ao mesmo tempo, vamos buscar o diferencial.

Para se obter tal combinação paradoxal de padronização e diferenciação, os requisitos que são impostos pelo mercado à empresa (agilidade, leveza, rapidez, economia, diferenciação) devem ser repassados às soluções de TI da empresa. Considerando que o ERP deixa de ser um diferencial (hoje é mais uma necessidade), não será através dele que a diferenciação será obtida. Outra ferramenta deve ser adicionada ao portfólio da área de TI mantendo a rapidez, o custo baixo e promovendo e preservando as integrações. Isso pouco combina com ERP. O mercado maduro e aculturado já sabe que ERP é caro, demora para ser implantado, requer um esforço enorme para ser instalado e move-se de forma lenta no quesito de inovação.

São notórios os casos de implementações de ERP com muita customização que atingem custo elevadíssimo, demoram tanto que quando são concluídas o cenário que a empresa enfrenta já mudou completamente e a customização nasce obsoleta após consumir recursos críticos que poderiam ter sido melhor utilizados em outro projeto. As tentativas de fazer o elefante dançar um novo ritmo resultam em uma sala de cristais quebrados e oportunidades perdidas. Os poucos que sobreviveram a customização grande incorrem em custos ainda maiores de propriedade. Não é fácil atualizar o ERP customizado para uma versão nova aderente a uma nova regulamentação ou legislação. Análises de impacto para migração custam caro, demoram e só pioram o cenário.

O que o mercado consumidor de ferramentas de gestão precisa é uma ferramenta que se acople ao ERP sem ferir suas regras de controladoria e os seus processos e que ao mesmo tempo seja leve e ágil para proporcionar uma capacidade de integrar mais processos novos aos processos antigos, sem mexer no núcleo caro do ERP. Novamente a tecnologia vem ao socorro. Os fabricantes de ERP já dispõem de tomadas para que softwares de terceiros sejam plugados a solução corporativa. O que falta é criar essas aplicações satélites ao ERP de forma rápida, barata e moderna. Os requisitos do mercado são características dessa nova ferramenta que deve funcionar na grande rede, integrar-se com os sistemas corporativos legados desenvolvidos nas mais diversas tecnologias (umas atuais, outras nem tanto), ser capaz de funcionar em dispositivos móveis, ter uma interface completamente voltada ao usuário, ter inteligência para realizar processamentos preliminares antes que os dados sejam definitivamente introduzidos no ERP. Essa ferramenta deve ter performance escalável que a permita atender a um grande número de usuários internos na corporação e na rede mundial com baixo custo de propriedade. Além disso, tal ferramenta deve ser versátil para poder atender os diferentes aspectos do funcionamento moderno com dados multimídia (vídeo, áudio, imagem, etc), georreferenciamento, integração com as redes sociais. Tal ferramenta deve ser capaz de reaproveitar o conhecimento das novas regras de negócio e reutilizá-las de forma integrada.

A Procenge, como fabricante de ERP de alcance nacional, enfrenta esse desafio através da sua linha de produtos Innfluit que vem atender justamente essa necessidade de adequação rápida aos novos cenários que seus clientes tem que encarar. O Innfluit permite que novas aplicações específicas para cada cliente sejam desenvolvidas rapidamente e de forma integrada, com custo muito baixo e valor agregado alto. Processos novos que exigiriam um esforço grande para serem integrados ao ERP corporativo agora podem ser implementados rapidamente com garantida de qualidade e de usabilidade com reflexo instantâneo na produtividade da força de trabalho da empresa cliente. O Innfluit é capaz de se integrar aos principais ERP’s do mercado nacional com esforço muito pequeno.

Para o gestor corporativo, saber que pode contar com a área de TI para ser uma gente importante nas ações estratégicas da empresa é um alívio. Se antes a preocupação ao tomar uma decisão estratégica era se o ERP iria arrastar a empresa, a preocupação agora passa a ser se o gestor de TI compartilha da visão estratégica, se tem conhecimento dos negócios e processos internos da corporação e se tal gestor de TI está constantemente monitorando tais processos visando otimizá-los com mais forte integração, com modernização das interfaces dos sistemas legados e até mesmo implementação de um processo automatizado que antes era feito manualmente ou com o auxílio das onipresentes planilhas em Excel. O papel do gestor de TI deixa de ser do defensor do sistema aplicativo e sim um promotor de integração de processos com uma visão convergente com a estratégia da empresa. O gestor de TI deixa de ser um portador de más notícias e passa a ser um catalizador de novos projetos que trarão a diferenciação e aumento da competividade da organização.

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Quanto custa a minha moto ?

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Uma pergunta muito comum para quem vai comprar uma moto é: Será que eu tenho grana suficiente para sustentar a moto depois de comprá-la ? Será que essa moto cabe no meu bolso ? Essa dúvida pode ser esclarecida através da avaliação detalhada de todos os itens que compõe o custo de manutenção e propriedade da moto. Ou seja, quanto custa possuir e usar uma motocicleta.

Imagine uma situação extrema em que uma pessoa compra uma moto nunca a usa. A moto fica o tempo todo parada numa garagem. Mesmo sem gastar combustível, essa moto está gerando um custo para o proprietário. O custo de licenciamento (IPVA, DPVAT, etc), o custo do seguro, o custo da desvalorização ao longo do ano, o custo de manutenção mínima da moto (lavagem, lubrificação, etc). Outros custos podem aparecer, como o custo da vaga para estacionamento da moto na residência do proprietário e por aí vai. Além desses custos “fixos”, que acontecerão quer o usuário ande na moto ou não, temos os custos variáveis.

O principal custo variável é o consumo de combustível mas existem outros com o consumo de óleo para o motor, o consumo de pastilhas de freio, o consumo da coroa, da corrente e do pinhão da transmissão (quando for o caso). Obviamente, o custo variável será tanto maior quanto mais a moto andar. Mas ao mesmo tempo em que o custo variável aumenta o custo total, ele diminui o custo fixo por km rodado pois diluirá esses custos a cada novo quilômetro adicionado ao odômetro.

Para facilitar a conta, elaborei uma planilha que calcula o custo da moto a partir de dados informados pelo dono. A planilha é simples é baseada em valores que o dono da moto vai colocar.

O primeiro valor a colocar é o preço da moto hoje em dia. Esse preço da moto será usado em duas contas: O cálculo do IPVA e o cálculo da depreciação.

O segundo valor é o preço da moto daqui a um ano. A maioria das motos desvaloriza de um ano para outro. Essa desvalorização é um dos principais custos de propriedade. Isso é particularmente cruel nas motos 0km que desvalorizam muito no primeiro ano (entre 20 a 30%). Marcas de moto com reputação ruim também desvalorizam bastante. Se a moto valorizar de um ano para outro (raro mas acontece) tanto melhor ! O custo de propriedade da moto será diminuído.

Agora informamos o valor do seguro. Se o dono não fizer seguro, é só zerar esse valor.

Em seguida informamos 4 valores relativos a manutenção:

 

  • pneus,
  • óleo,
  • transmissão
  • e freios.

 

A ideia aqui é colocar quanto custa uma troca desses itens e quantos quilômetros eles duram.

De posse desses números saberemos quanto custa por km rodado cada item desses.

Finalmente, vamos informar quantos quilômetros a moto vai rodar por semana, qual o consumo da moto e quanto é o litro de combustível. De posse desses números vamos saber quantos reais serão gastos com combustível por quilômetros rodado. A planilha então calculará quanto cada quilômetro gasta e fará a estimativa de quanto o dono irá pagar por semana, mês e ano para ter a moto.

Ficou fora dessa conta o valor da prestação do financiamento ou do consórcio. Esse valor não faz parte do custo da moto e sim do valor da moto. Seu custo na verdade é apenas os juros pagos do financiamento ou a taxa de administração do consórcio. O valor do principal e o valor do bem não são custo. Essa conta não é trivial de fazer e foge do objetivo dessa versão da planilha. Experimentem e me digam o que acharam.

Empresa socialista

Vou demonstrar que uma empresa  capitalista na verdade é socialista.

Peguemos os resultados de 2007 do grupo Odebrecht, supostamente, uma  das maiores empresas capitalistas do Brasil.

A receita bruta do grupo foi de 31,4 bilhões de reais. O EBDTIDA (lucro antes dos impostos) foi de 3,7 bilhões, nada mal.

Agora vem a parte interessante.

A riqueza econömica gerada pela empresa chegou a 10 bilhões de reais, distribuida assim :

  • 5,7 bilhões de impostos !!! (mais do que o ebtida)
  • 2,4 bilhões de salários pagos aos funcionários (maior que o lucro)
  • 806 milhões pagos aos financiadores (bancos e agentes finacneiros)
  • 585 milhões de lucro para acionistas minoritários
  • 451 milhões de lucro para acionistas maioritários (os capitalistas)

Como qualquer socialista que se preze, quem ganha mais é governo e  trabalhador e quem ganha menos são os capitalistas.